ANDREANI BRASIL

El director de Negocios Internacionales del grupo explica cómo se gestó el proyecto y qué enseñanzas deja la experiencia. La claridad de los objetivos y el modelo de gestión fueron claves para afirmarse en un mercado difícil.

Por Roberto A. Pagura

Hace diez años, en plena crisis de la convertibilidad y de la mano de uno de sus clientes en la Argentina, Andreani se aventuraba al mercado brasileño. Hoy, con los números en la mano, aquella decisión audaz se reveló acertada; pero, en el medio, hizo falta resolver una serie de desafíos, aclimatarse a una cultura diferente y, en definitiva, poner a prueba un modelo de gestión orientado, no a la administración de volúmenes cada vez mayores, sino a ofrecer respuestas a necesidades específicas de los clientes. Carlos Cirimelo, director de Negocios Internacionales del grupo, explica aquí cómo se fue consolidando ese proyecto y qué enseñanzas deja la experiencia.

“La decisión surgió, como la mayoría de las nuevas líneas de negocios de Andreani, de la interacción profunda con el cliente”, dice. Por entonces, en efecto, Nextel se aprestaba a desembarcar en Brasil y necesitaba soluciones similares a las que el grupo le venía ofreciendo en la Argentina. “Quería alguien que le customizara el servicio. Y esa empresa, el mercado de telefonía en general, tiene que ver con nuestra cultura y nuestra estrategia, con lo que hacemos en Brasil y queremos hacer en otros países: apuntar a nichos de alto valor que aprecien la calidad, donde la relación comercial no se juegue por el precio, sino por la relación precio-servicio”, agrega.

Tomada la decisión de acompañar a Nextel, se resolvió subalquilarle instalaciones a un operador y, mientras tanto, comenzar los trámites para constituir una sociedad de responsabilidad limitada conforme a la legislación brasileña. Ya en 2003, contaban con un depósito propio en San Pablo, ciudad que hoy alberga su casa matriz en ese país. Andando el tiempo, incorporaron warehousing en Río de Janeiro y Porto Alegre y fueron abriendo sucursales de transferencia en diversas ciudades. El importante proceso de expansión de esa telefónica —que hoy cuenta con tres millones de líneas en el vecino país— contribuyó decididamente al crecimiento de Andreani, que comenzó también a diveersificar su cartera de clientes.

Entre los retos que implicó establecerse en Brasil, donde la tercerización no estaba tan extendida como en la Argentina, estuvo naturalmente la adaptación a las reglas de juego de un mercado diferente, donde también hay grandes empresas que “no quieren que venga un competidor a pelearles negocios atractivos, y la telefonía lo es”, dice Cirimelo. Y agrega: “Hizo falta darle independencia a la filial para que pudiera desarrollarse, con sus políticas, precios, modos operativos y sistemas, y montar acá una estructura para brindarle servicios. Fue básicamente un desafío de management, porque el negocio siempre fue lo suficientemente sólido como para avizorar que había crecimiento; pero además, estuvo siempre la firme decisión de los accionistas de soportarlo en los momentos más difíciles, que fueron sin duda los primeros años”.

Desde entonces, aquel mercado ha sufrido fuertes cambios. Por un lado, y sobre todo en los últimos años, millones de brasileños han venido incorporándose al consumo y, en consecuencia, ello genera una demanda creciente de prestaciones logísticas para que los productos estén a su alcance. Por otro, las empresas están comenzando a requerir servicios de mayor calidad. Con el desarrollo de la tercerización, han entrado a jugar operadores internacionales y el foco se ha desplazado a los resultados y el cumplimiento de niveles y estándares mundiales.

Cirimelo subraya que sólo dos argentinos integran la planta: el gerente general y el gerente financiero. El resto de los ejecutivos y todos quienes trabajan en tareas operativas y de servicios son brasileños. “Nuestra misión —dice— es ser empresa local, porque para brindarle al cliente servicios a medida y de calidad hay que entenderlo, hablar su idioma, vivir su cultura, conocer sus caminos. Hoy, eso no representa una barrera. Y ése es uno de los factores que nos han permitido avanzar tan rápido”.

Durante 2010 y en lo que va de 2011, Andreani ha tenido un crecimiento neto muy importante —con una tasa que ronda 50% anual—, sobre la base de un modelo de negocios que se ajusta a una demanda de “servicios de calidad y manejo de stocks e inventarios con alta profesionalización”, señala. La oferta se concentra en warehousing, con los procesos intermedios de preparación, y entrega en lugares que requieren personalización, como domicilios y shoppings, con un nicho en marcas de alto valor. En términos de facturación, la telefonía sigue siendo el renglón más importante, seguido de electrónica, ensayos clínicos y productos cosméticos.

Como resultado del know how adquirido en la Argentina, la empresa también pisa fuerte en la industria farmacéutica. Tras un par de experiencias fallidas, que pusieron en evidencia la necesidad de contar con más infraestructura adicional, decidieron darle un nuevo enfoque al negocio y hace unos tres años comenzaron a trabajar con ensayos clínicos y muestras biológicas. La correspondiente habilitación de la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (Anvisa) se extendió recientemente a la distribución de medicamentos en todo el territorio brasileño y a las áreas de almacenamiento.

Para Cirimelo, la sintonía fina en infraestructura es fundamental. “Hay que estar siempre con disponibilidad, pero no sobredimensionarse, para no afectar la rentabilidad. El metro cuadrado es muy caro en Brasil: 16-17 dólares, contra 8 de acá. Y nosotros tenemos que estar en depósitos buenos y de fácil accesibilidad que nos permitan hacer una distribución rápida y eficiente en shoppings y domicilios”, apunta.

Además de los depósitos en San Pablo, Río de Janeiro y Porto Alegre, Andreani cuenta con sucursales en Campinas, Curitiba, Goiȃnia y Vitoria, donde se realizan tareas de desconsolidación y se organiza la distribución domiciliaria. A ellas, se sumarán pronto las de Belo Horizonte, Brasilia, Florianópolis y Santos. Se trata, en todos los casos, de infraestructura propia, con el objetivo de garantizar la calidad del servicio en toda la cadena. Por lo demás, la compañía trabaja con flotas de transporte pertenecientes a pequeños empresarios, todos con dedicación exclusiva. Para las transferencias interurbanas, por su parte, dispone de unidades blindadas, lo que marca un diferencial en el mercado, afirma Cirimelo.

La apuesta a la calidad, agrega, se manifiesta también en otros dos aspectos. En materia de infraestructura tecnológica, se han venido realizando importantes inversiones. En estos meses, están trabajando para instalar en Brasil el mismo TMS (Transportation Management System) que utilizan en la Argentina, luego del cambio del ERP (Enterprise Resource Planning) concretado hace dos años.

Entretanto, la formación del personal no ha sido un desafío menor. En los inicios, no fue sencillo reclutar especialistas y profesionales en el mercado local, donde no estaba muy extendido el modelo de gestión de Andreani. En primera instancia, esa carencia fue suplida desde la Argentina y, posteriormente, con la realización de acciones fuertes y sistemáticas de capacitación interna in situ, eminentemente práctica.

“Cuando abrimos una filial —dice el ejecutivo—, tomamos casi 60 días antes a la gente, que durante ese tiempo se capacita en San Pablo o en Río. Ahora, tomamos un gerente de sucursales de interior, de mucha experiencia en el mercado, porque ahí la problemática es otra: como pasar de transportadora a sucursal propia. Tenemos también planes anuales de liderazgo, porque en definitiva queremos que todos nuestros líderes crezcan con la organización”.

Respecto del modelo de negocios, es taxativo: “Tenemos claro qué podemos hacer y qué queremos hacer. Y de eso no nos movemos. No tomamos clientes por facturación ni por share. Ésa es una de las claves para emprender negocios en Brasil, porque el mercado es muy tentador. No hay que distraerse de la estrategia. Nos tentaron dos clientes de altísimo potencial de facturación, pero dijimos que no”.

Cirimelo observa que, a diferencia de lo que ocurre aquí, el empresario brasileño es más proclive a entender el precio como una consecuencia del tipo de servicio ofrecido. “No quiere quedarse con todos los ahorros. Es bastante razonable. Después, la negociación final es más corta. Quizás la investigación de mercado que hace es igual que acá, pero no llega a la última instancia tres proveedores para elegir entre ellos. En contrapartida, el proceso administrativo es más complejo: cualquier multinacional te pide todos los papeles del mundo”, grafica.

Andreani está explorando la posibilidad de incursionar en otros mercados; concretamente, en México, Chile y Perú. “Estamos trabajando en las oportunidades de negocio y en el formato para llegar a esos países —dice Cirimelo—. El timing tiene que ver con la disponibilidad de recursos. No es nuestro modelo ir, abrir una oficina, contratar dos gerentes, dos comerciales, diez camionetas y ver quién viene, porque así no se traslada know how”.

A su juicio, la experiencia de Brasil es interesante desde varios puntos de vista. Demuestra, por ejemplo, cómo se puede tener éxito, aún en el caso de un mercado desafiante y con un idioma diferente, cuando “se mantiene el espíritu emprendedor”. Dice que no se trata, como sucede a menudo con las multinacionales o las grandes compañías, de exportar modelos probados.

“Si pudiera transmitir nuestra experiencia a los muchos empresarios argentinos que deben estar mirando el mercado brasileño —concluye—, les diría que tenemos muchas cosas para ofrecer y, básicamente, valor agregado. No podemos competir en volumen. Si hablamos de transporte, la empresa más grande tiene 3.500 camiones y otras diez, más de 1.500. Los depósitos son inmensos y los construyen a una velocidad enorme: hay fondos de inversión para proyectos logísticos por todos lados. No pasa por ahí, sino por encontrar un nicho, la oportunidad. Y, obviamente, hay que contar con un buen plan y con accionistas decididos a hacer negocios en el mediano plazo, porque ninguno de estos emprendimientos es exitoso en uno o dos años”.