REDES LOGISTICAS

La importancia del liderazgo

En el lanzamiento de una nueva especialización del ITBA, el experto español Juan Carlos Yabar explicó qué factores inciden en el éxito o el fracaso de las cadenas de abastecimiento. Y evaluó cómo se encuentra su país en esta materia.

La importancia del liderazgo

 

En mercados fuertemente competitivos, la rentabilidad de las empresas depende en medida cada vez mayor de la eficiencia de sus redes logísticas. Y así, la formación de profesionales capaces de administrarlas adquiere una importancia decisiva. Con ese criterio en mente, y un diseño que pone el acento en el abordaje multidisciplinario, el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) presentó su Especialización en Gestión de Logística Integrada, que comenzará a dictarse en abril y tiene como director a Jorge Tesler. Para ello, convocó a las empresas que apoyan la iniciativa y al especialista español Juan Carlos Yabar, que disertó sobre éxitos y fracasos de diversas cadenas y conversó posteriormente con terminalC sobre el desempeño de su país en esta materia.

Yabar es ingeniero industrial, tiene una dilatada trayectoria en el sector y fue fundador y presidente de Logística, la cámara que agrupa a los operadores españoles. “Finalmente, hablamos de personas”, dijo durante su exposición para subrayar el peso de una buena formación profesional en el adecuado funcionamiento de las redes logísticas. No es, claramente, el único aspecto en juego. Tal como apuntó, también es fundamental buscar la maximización del conjunto y no de una parte en desmedro del resto. Y para que eso suceda, debe primar el espíritu de colaboración entre los actores de la cadena, lo que implica a su vez compartir información y que ésta fluya a lo largo del proceso.

Para ilustrar acerca de cómo inciden esos factores en la práctica, acudió al caso de la industria automotriz. Y señaló la paradoja de que una misma empresa pueda resolver exitosamente un segmento de la cadena —hasta la salida de fábrica— y orillar el fracaso en el resto. Al respecto, y tras referir que, “en cualquier sitio del mundo, las plantas de montaje son muy sofisticadas, con un gran uso de la ingeniería y de la mecanización”, destacó que se ha logrado así “una reducción impresionante de los costos de producción y logística”. Y describió luego el modo en que se alcanzó ese objetivo.

La adopción de prácticas que permiten responder con rapidez a la demanda del mercado ha sido central. Para ello, hizo falta integrar al fabricante —que tiene mucho poder, pero habitualmente no lo emplea de manera arbitraria— con los proveedores. En segundo lugar, quien comanda la producción es el director de supply chain, con el claro objetivo de reducir costos e insumos. Al uso intensivo de tecnología y la planificación continua, se agrega que la información es compartida por el conjunto, en la medida que autopartistas y operadores logísticos están plenamente incorporados al proceso.

La instrumentación de ese cross-docking —definición que alude al flujo de piezas e insumos que reduce al mínimo el stock necesario— y la automatización confluyeron entonces para hacer posible el proceso de producción simultánea de varios modelos y reducir de manera muy significativa el costo final. Sin embargo, afirmó Yabar, esa eficiencia no se ha trasladado aún al resto de la cadena.

En buena medida, según explicó, esto sucede porque no se opera bajo la lógica del interés compartido. “Normalmente, el fabricante obliga al concesionario a comprar una cantidad mínima de coches al año si quiere obtener los descuentos que le permiten vivir”, comentó. De tal manera, “impone objetivos de espaldas al mercado y sin tener en cuenta al distribuidor: no hay una cadena logística integrada, sino un proceso de compraventa”. El resultado es que hay stocks excesivos y descompensados, algo a lo que contribuye la propia naturaleza del proceso de comercialización. Y, en definitiva, el cliente final, el usuario del automóvil, recibe un mal servicio, dado que se dilatan los tiempos de entrega y no siempre puede acceder al modelo de su preferencia.

Durante el diálogo con esta revista, Yabar estimó que, en materia de competitividad logística, “Europa está bastante mejor situada que Estados Unidos y, por supuesto, que Sudamérica”, como resultado de que los conceptos de logística dedicada y supply chain acreditan ya muchos años de vigencia en el mercado. En ese concierto, agregó, España ocupa un lugar intermedio, con buen desarrollo de infraestructuras, almacenes, parques, puertos y conexiones, pero un déficit grave en materia de utilización del transporte ferroviario de carga, con una tasa cercana a 4%, contra una media europea de 15-16%.

A su juicio, llevará tiempo revertir esa situación, porque son necesarias “grandes inversiones, que además se recuperan en mucho tiempo; y es un modelo de negocio muy en contra de lo español, que es intentar hacer negocios en relativamente corto plazo y con poca inversión”. En cambio, en el resto de Europa el ferrocarril funciona muy bien. “Hay muchísimas compañías privadas, sobre todo en Alemania, el Reino Unido y Holanda, pero la competencia no le ha quitado mucho tráfico a las empresas estatales, que son ahora mucho más eficientes. Lo que sucede es que el mercado en sí mismo ha crecido, los precios han bajado y el servicio ha mejorado”, señaló.

En relación con los parques logísticos, explicó que su desarrollo en España no respondió a una política pública sino a una demanda de los usuarios; y se vio favorecido porque la inversión fluyó hacia ese mercado: “Un promotor hace un parque bien diseñado, alquila almacenes y esas rentas a medio o largo plazo con clientes solventes se venden a fondos inmobiliarios, tanto españoles como, sobre todo, europeos y americanos”. En cambio, añadió, “las terminales intermodales y ferroviarias hasta ahora han sido públicas, con una gestión bastante ineficiente”, y comienza a verse la incursión de los privados.

Yabar resaltó que el primer paso para que el ferrocarril de carga gane participación es el diseño de una política pública que lo defina como prioritario. Y refirió que España, donde hay serias congestiones en grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia, está encarando la creación de cinturones que permitan eludir la competencia por las vías con los llamados trenes de cercanías. Así como ocurre en las cadenas logísticas, consideró que en materia de infraestructura el Estado debe liderar la planificación, más allá de quién se encargue finalmente de la operatoria concreta.

“En España, el Estado dice dónde se puede hacer un parque logístico o una terminal intermodal y dónde no. A veces, hay demasiadas intermodales, porque las autonomías tienen su poder y las quieren montar, o demasiados puertos en un sitio. De acuerdo, pero hay una planificación, y la tiene que liderar el Estado. ¿Por qué se hace un parque logístico? Porque allí hay buenas comunicaciones. No se hace en medio de la nada; pero previamente hay una planificación, fundamentalmente del uso del suelo. Los parques son una consecuencia”, afirmó.

Un reciente estudio de la fundación vinculada a la autoridad portuaria de Valencia, denominado Patrón modal y comercio con Europa: tendencias en el transporte de mercancías, alude también a la necesidad de impulsar el desarrollo ferroviario, junto al transporte marítimo de corta distancia, para mejorar el intercambio de España con el resto del continente. Aunque el trabajo reconoce los avances registrados en uno y otro campo, y señala que la crisis ha aliviado la saturación de ciertas infraestructuras, dice también que eso no impedirá que el agotamiento en ciertos puntos “se vuelva acuciante dentro de como máximo una década”.

Luego de enfatizar la necesidad de reforzar la inversión en esos modos alternativos al transporte por carretera, ValenciaPort sostiene que debería definirse una red de plataformas que “optimice la conexión entre ofertantes y demandantes y que vertebre el territorio en la perspectiva de la logística”. Y aclara que ese ejercicio “debe considerar las tendencias del patrón modal con Europa, por la sencilla razón de que dos terceras partes de nuestro comercio exterior se producen con ella”.

El estudio advierte finalmente que, si no se producen a tiempo algunos cambios, “la modificación del modelo de transporte de los flujos comerciales españoles con el resto de Europa vendrá impuesta externamente, y el uso ineludible de modos alternativos menos eficientes para la distribución de gran parte de los tráficos supondría mermas en la competitividad exportadora española”.

 

ACADEMIA Y EMPRESA. Como otras iniciativas del ITBA, la Especialización en Gestión Logística Integrada se inscribe en el “camino de la colaboración continua entre el actor académico y el sector empresarial”, según señaló Jorge Tesler, director de ese posgrado y del Centro de Logística Integral y de Organización (CLIO), que funciona en el mismo ámbito. Por ese motivo, se hicieron presentes ejecutivos de Multilogística, Terminal Zarate, Transportes Furlong, Unilever, Ternium, Arcor, DHL Supply Chain, Mecalux y Exologística, que expresaron la expectativa de sus respectivas empresas ante esta nueva oferta académica.

El programa de estudios, que se desarrolla a lo largo de un año y medio, está estructurado alrededor de materias core —introducción al supply chain management, logística de producción, gestión de abastecimiento, de almacenaje y distribución, y de transportes—; de apoyo, referidas a costos y evaluación de proyectos, gestión de seguridad, calidad y medio ambiente; sistemas y seguridad, entre otros aspectos; y especiales, que abordan temáticas como infraestructuras logísticas y logística regional. Las materias son dictadas durante dos días consecutivos: los viernes de 15 a 19 y los sábados de 9 a 13.

 


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